Welcome, Marc Schega!

Le persone di madrelingua tedesca sono famose per i loro modi diretti e risoluti. Ora, dopo Alfred, un tipo tranquillo e riservato ma dal cuore rock, avremo quindi Marc, il punk maestro della provocazione?

Bella domanda! Come la Svizzera, anche la Germania è un paese molto vario e sfaccettato. E attenzione: io provengo dalla Renania e lì le persone sono molto dirette e, infatti, lo sono anch’io. Chi mi conoscerà avrà quindi a che fare con una persona molto diretta. Tuttavia, mi metto anche molto in discussione. Negli anni mi sono infatti abituato ad ascoltare di più e ad alzare meno la voce, ad essere meno provocatorio e a limitare i miei modi energici. Tuttavia, non mi piace chi si muove e agisce nell’ombra o nelle retrovie: quando vedo qualcosa io parlo apertamente, possibilmente in modo neutro e senza lasciare trasparire emozioni.

Cosa dobbiamo aspettarci da te in qualità di superiore e di collega?

Un ambiente di lavoro positivo riveste per me una grande importanza, dal momento che in azienda si trascorre molto tempo. All’interno della HGC portiamo avanti progetti molto interessanti e ora, con collaborazioni proficue e uno spirito di squadra positivo, saremo in grado di gestire le innumerevoli sfide. Quale contributo posso apportare io? Posso ascoltare le questioni che mi vengono poste dai miei collaboratori, mostrare comprensione e apertura qualora qualcosa non funzioni correttamente e anche, talvolta, chiudere un occhio. Alla fine, il senso di tutto è la nostra volontà di cambiare le cose, tutti insieme. E in questo rientra anche lo scambio personale: andare a bere una birra dopo il lavoro e, talvolta, condividere qualche attività anche a livello privato. Devo ancora capire come funzionano le cose all’interno della HGC. Nell’ambito delle mie precedenti posizioni sono sempre riuscito a gestire bene questi aspetti insieme ai miei colleghi e sono quindi fiducioso che ci riuscirò anche qui.

Come ti descriveresti?

Sono una persona curiosa a cui piace interagire con le persone. Riesco a mettermi in discussione, nel senso di modificare me stesso ed evolvermi quando questo si rende necessario. In caso di attacchi personali tendo a rispondere. Forse a volte sono troppo diretto e, in base alla situazione, questo può venire percepito in modo positivo o negativo da chi ho di fronte. Ma, proprio come io desidero sapere se qualcuno non è soddisfatto e desidera che qualcosa cambi, anche io cerco sempre di comunicare le mie osservazioni, possibilmente in modo diretto ed equo.

Cosa ti mette di cattivo umore?

La disonestà. Sono un ottimista e, fino a prova contraria, cerco di vedere sempre gli aspetti positivi: per me il bicchiere è sempre mezzo pieno e non mezzo vuoto. Tuttavia, quando noto che qualcuno cerca di imbrogliarmi, oppure mi mente, allora la fiducia viene meno e questo mi mette di cattivo umore.

Il tuo precedente datore di lavoro, Schweiter Technologies AG, è un’azienda operante a livello globale, quotata in borsa e che impiega 4’400 collaboratori. Quale motivo ti ha portato a cambiare approdando alla nostra cooperativa svizzera, nettamente più piccola?

Per me l’aspetto determinante non è rappresentato dalle dimensioni, ma dagli incarichi. La HGC mi ha offerto l’opportunità, in qualità di CFO e membro della Direzione, di occuparmi di questioni che, nei miei precedenti lavori, ho potuto seguire solo marginalmente. Nelle mie precedenti posizioni professionali ricoprivo principalmente un ruolo preparatorio, mentre qui alla HGC posso effettivamente mettere in pratica varie cose: questo è un vero e proprio stimolo per me. La HGC ha delle dimensioni di tutto riguardo ed è in procinto di affermarsi come leader di mercato: in determinati settori lo siamo effettivamente già, mentre negli altri abbiamo intenzione di diventarlo. Ovvero, crescere secondo una strategia chiara, espanderci a livello geografico avvicinandoci ulteriormente ai clienti. Come possiamo realizzare questa crescita con le risorse a nostra disposizione e riuscire quindi ad evolverci? I compiti che siamo chiamati a portare a termine sono davvero interessanti e penso che, nei prossimi mesi e anni, non mi annoierò affatto.

Siamo sinceri: cosa sapevi due anni fa sulla HGC?

Se devo essere davvero sincero, non ne sapevo quasi niente. Ma già allora ritenevo che la HGC fosse probabilmente un buon datore di lavoro. Conoscevo già Martin Tobler, in quanto in passato aveva lavorato anche presso l’azienda Schweiter. Quando poi era passato alla HGC, prima in qualità di CSO e, in seguito, venendo promosso a CEO, mi fu chiaro il fatto che la HGC fosse un’ottima azienda!

Con riferimento al tuo lavoro in qualità di CFO, quali sono le grandi differenze tra una società per azioni e una cooperativa?

Penso che qui, all’interno della cooperativa, io mi debba confrontare meno con gli investitori, ovvero con i soci della cooperativa, con riferimento alle nostre finanze. Pertanto, qui la pressione volta a ottenere risultati a breve termine e a incrementare costantemente i profitti da ripartire agli azionisti risulta un po’ minore. Giustamente, i nostri soci della cooperativa richiedono di poter acquistare da noi a prezzi possibilmente convenienti e si aspettano da parte nostra ottime prestazioni nonché un valore aggiunto nei loro confronti. In parallelo, siamo chiamati a creare, e a mantenere, una base solida e orientata a lungo termine per la cooperativa. A tal fine è fondamentale acquisire i mezzi necessari per investire nel nostro futuro. E questo richiede un profitto che non viene ripartito al 100 %, ma che intendiamo invece reinvestire. Tuttavia, una buona parte del nostro profitto sarà sempre inoltrata ai soci della nostra cooperativa, offrendo loro ottime condizioni di pagamento, sconti, rimborsi sul fatturato o altre prestazioni. L’aspetto in comune tra una cooperativa e una società per azioni è l’orientamento ai nostri stakeholder, con la differenza che noi, come cooperativa, risultiamo più orientati a lungo termine.

...e tra un’azienda di produzione e un rivenditore?

L’aspetto in comune è sicuramente la necessità da parte di tutti di comprendere bene sia l’azienda che le materie: dal collaboratore del magazzino, passando per il servizio interno ed esterno fino al consiglio di amministrazione, dall’apprendista fino al collaboratore di lunga data. Solo lavorando tutti insieme, muovendoci nella stessa direzione e mantenendo una comunicazione attiva fra noi riusciremo a raggiungere il successo. La grande differenza è che, all’interno di un ambito produttivo, tutto procede a grande velocità, tutto è sempre in movimento. Questo è un aspetto che ovviamente noto, ad esempio, anche a livello logistico, quando vedo i carrelli elevatori e i camion che corrono avanti e indietro per servire i nostri clienti.

La maggior parte di noi collaboratori proviene dal settore artigianale, legato al campo pratico. Qual è l’aspetto interessante e coinvolgente della contabilità finanziaria?

Chi afferma che il settore finanziario sia noioso probabilmente non ha mai lavorato all’interno di questo settore. I numeri, presi da soli, possono apparire aridi, tuttavia il mio compito e quello del mio team è di far parlare i numeri. Nel mio ruolo e anche nei ruoli ricoperti in precedenza, il settore finanziario ha sempre rappresentato una disciplina ampiamente diversificata. In parte si tratta di temi altamente strategici: come possiamo crescere in modo organico? Con quali acquisizioni possiamo integrare in modo ottimale le nostre attuali attività commerciali? Come possiamo prepararci in modo migliore, così da affrontare le sfide di domani? Inoltre, mi occupo anche dei seguenti temi: a quanto devono ammontare gli stock di magazzino? Come possiamo ottimizzare le condizioni di pagamento? Come possiamo finanziare la crescita a cui puntiamo? Quanto capitale di terzi ci occorre? Cosa possiamo ottimizzare per incrementare la redditività? Si tratta di un campo tematico complesso e molto stimolante, soggetto a costanti cambiamenti. Non c’è stato ancora un anno nel quale io abbia svolto lo stesso lavoro dell’anno precedente. Tuttavia, un aspetto costante di questo settore sono i bilanci di esercizio, i bilanci trimestrali e quelli mensili. Si tratta di aspetti di routine nonché del mio «pane quotidiano».

Si dice che, all’interno di qualsiasi azienda, il reparto finanziario sia quello più influente. Cosa ne pensi?

Mi piacerebbe che fosse così (ride)! No, scherzi a parte, sicuramente il reparto finanziario ricopre una funzione estremamente centrale e cruciale, tuttavia ciò che si rivela davvero decisivo è lo stretto coordinamento e la costante comunicazione tra le varie sedi e i vari reparti. Infatti, non possiamo stare seduti nella sede centrale a Zurigo e dire: «È così che funziona il mondo!». Si tratta sempre di un lavoro congiunto e, ad esempio, quando si affronta il tema della gestione di magazzino, il reparto vendita, acquisti, logistica e finanze sono chiamati a coordinarsi da vicino. Ma prendiamo un altro classico esempio. Quando bisogna definire le condizioni di pagamento, di solito il reparto vendita ha un punto di vista molto diverso rispetto al reparto management del credito: mentre il venditore vede principalmente le opportunità ed è più disponibile e aperto nei confronti del cliente, il manager del credito vede per lo più i rischi e risulta quindi più severo. Si rende quindi necessario trovare un equilibrio in modo da non eccedere in una o nell’altra direzione. E, a questo livello, insieme ai miei colleghi della Direzione, vedo me stesso come un moderatore. La nostra strategia è orientata a una crescita sostenibile e redditizia. In tal senso, il reparto finanziario offre un contributo fondamentale dal momento che, attraverso le nostre analisi, gettiamo le basi per le future decisioni, valutiamo e monitoriamo le varie ottimizzazioni, gestiamo i rischi e garantiamo il finanziamento degli investimenti pianificati sia nelle sedi attuali che in quelle nuove.

In qualità di CFO, ti sono stati posti degli obiettivi o hai ricevuto delle disposizioni che ci puoi svelare?

In linea di principio, il consiglio di amministrazione fissa gli obiettivi principali, ad esempio, la direzione in cui la cooperativa deve svilupparsi. La Direzione è responsabile dell’attuazione delle disposizioni e si riunisce su base regolare al fine di votare in merito alle varie questioni. Tuttavia, non mi viene in mente alcun obiettivo speciale che prevalga sul resto e che risulti valido per i prossimi cinque, massimo dieci anni. Ovviamente ci sono progetti concreti che stiamo portando avanti. Ad esempio, nel 2024 festeggeremo il 125° anniversario della nostra azienda e le domande che ci poniamo, sperando di trovare le risposte giuste, sono: come riuscire ad avere successo anche nei prossimi 125 anni? In quali ambiti intendiamo e possiamo avvicinarci ulteriormente ai clienti attraverso dei nuovi punti vendita o tramite l’ampliamento e il rinnovamento degli attuali punti vendita? In quali settori possiamo acquisire aziende in modo da ampliare il nostro assortimento o poter offrire nuovi servizi digitali? Questi rappresentano, in concreto, tre compiti estremamente importanti che derivano tutti da una domanda più generale: come possiamo rendere la HGC forte e solida per affrontare il futuro?

Domanda del test: qual è la nostra missione?

(senza alcuna esitazione): Rendiamo l’edilizia facile ed efficiente!

Quali sono i nostri valori?

(sempre velocemente): Mi fido, mi muovo, mi assumo la responsabilità!

Ottieni un bel 6. Il tuo predecessore è stato all’interno della nostra azienda per 38 anni. E tu, quanto rimarrai con noi?

Quest’anno compirò 45 anni, pertanto, sicuramente non riuscirò a raggiungere i 38 anni di servizio del mio predecessore. Tuttavia, il mio obiettivo è un impegno a lungo termine. Mi piace l’idea di poter lavorare con successo all’interno della HGC per i prossimi 10, 15, magari anche 20 anni, offrendo così il mio contributo al suo ulteriore sviluppo per poi, infine, usufruire delle valide prestazioni della cassa pensioni e ritirarmi a una meritata vita da pensionato.

(22.6.22 DZ)