Nella primavera del 2021, il Consiglio di amministrazione e la direzione di HGC hanno deciso di introdurre gradualmente il Kaizen. Da allora, si sono già svolti 23 workshop Kaizen (a maggio 2022) in vari formati e in diverse località, accompagnati dal team centrale Kaizen composto dalla direzione del programma e da nove promotori Kaizen.

Attualmente siamo nella fase Kaizen Basic, in cui si affrontano sfide mirate nei vari settori. Come si evince dalla figura seguente, in uno o più workshop la metodologia Kaizen ha già raggiunto un totale di circa 185 dipendenti, che corrisponde a circa un quinto del personale di HGC.

Si può anche notare che parole d’ordine come Muda (spreco) e Gemba (nel luogo in cui succedono le cose) vengono utilizzate da un numero sempre maggiore di dipendenti negli scambi con i colleghi. Il personale di HGC sta iniziando a identificarsi con il pensiero alla base della filosofia di gestione giapponese.

Esempi di successi concreti ottenuti negli ultimi mesi in seguito ai workshop organizzati sono l’accorciamento dei tempi di elaborazione e di esecuzione del processo di acquisizione dei clienti, il miglioramento del flusso di traffico nel punto vendita a Crissier grazie al decentramento delle vie di comunicazione e l’ottimizzazione delle merci immagazzinate (cfr. figura) o la semplificazione e l’ottimizzazione del processo di ingresso e uscita dei soci della cooperativa (cfr. figura).

Tutti questi miglioramenti hanno lo scopo di facilitare la collaborazione interna, ma soprattutto di aumentare la qualità del servizio per il cliente, in linea con la nostra missione «Rendiamo l’edilizia facile ed efficiente».

Nell’ultimo numero di Inside del dicembre 2021, abbiamo riferito che stiamo creando uno strumento di gestione delle idee tramite il quale i dipendenti possono inviare digitalmente le loro idee per i temi dei workshop Kaizen (idea Kaizen) al team centrale Kaizen. Nel frattempo, una prima versione del nostro laboratorio di idee Kaizen è stata implementata sotto forma di modulo online sulla pagina Sophia dedicata a Kaizen e viene già regolarmente utilizzata.

L’idea Kaizen o il problema di fondo devono essere descritti il più precisamente possibile nel modulo al fine di consentire una valutazione diretta da parte del team centrale. Una volta inviato il modulo, l’idea sarà esaminata dal team centrale e l’iniziatore riceverà un feedback in modo tempestivo.

La pagina Sophia dedicata al Kaizen è accessibile attraverso la sezione «La mia HGC -> Kaizen» e offre una serie di ulteriori informazioni sul tema Kaizen. Ciò include informazioni generali, ad esempio sui termini tecnici, nonché in particolare tutte le note e le notizie rilevanti sull’introduzione del programma Kaizen in HGC.

Ad esempio, alla voce «Workshop programmati» può trovare una panoramica dei prossimi workshop previsti in ambito Kaizen. Questi sono visibili contemporaneamente (in colore oro) nel calendario HGC sulla home page di Sophia. Se i collaboratori sono specificamente interessati a un argomento e intendono contribuire o partecipare a un workshop, possono contattare direttamente il promotore Kaizen responsabile. Eventualmente è ancora possibile partecipare al workshop. I recapiti dell’intero team centrale Kaizen (promotori e gestione del programma Kaizen) sono riportati alla voce «Team centrale Kaizen».

È stato un anno intenso, ma anche molto emozionante e istruttivo. Prima della sua introduzione in HGC, conoscevo le basi del Kaizen, ma non avevo alcuna esperienza pratica. Nell’ultimo anno ho imparato tanto sulla filosofia Kaizen e su come applicarla in azienda, tra l’altro grazie agli scambi con il nostro consulente Kaizen iniziale Patrick Heiz. Partecipando ai vari workshop Kaizen, ho anche avuto modo di conoscere meglio i nostri processi e, in generale, la nostra attività operativa. Ho apprezzato la collaborazione con i diversi colleghi che hanno partecipato ai workshop, in particolare l’analisi congiunta dei problemi, lo sviluppo di soluzioni e la loro attuazione nei workshop Kaizen. Ritengo che il Kaizen sia uno strumento potente e molto efficace per ottimizzare e armonizzare gradualmente i nostri processi e luoghi di lavoro, spesso vissuti e organizzati in modo diverso in HGC, tramite il coinvolgimento dei dipendenti coinvolti nei processi. In questo modo, possiamo diventare più efficienti, lavorare in modo più orientato al cliente e contribuire al raggiungimento dei nostri obiettivi strategici dell’Agenda 125. Allo stesso modo, con Kaizen diamo vita alla nostra cultura aziendale e ai valori in essa definiti «Mi fido, mi muovo, mi assumo la responsabilità», dando la possibilità ai dipendenti partecipanti al workshop di rappresentare il proprio reparto/funzione nello stesso e di collaborare a una nuova soluzione di processo, successivamente implementata in tutte le funzioni e sedi.

Se guardiamo a ciò che abbiamo costruito in un anno e ai buoni risultati ottenuti nei workshop, sono molto soddisfatta. I workshop aiutano i partecipanti ad acquisire una comprensione migliore e più olistica del processo. Conoscere le esigenze e le sfide degli altri partecipanti al processo è una base fondamentale per poter migliorare e sviluppare un processo.

Tuttavia, non dobbiamo dimenticare che siamo ancora relativamente all’inizio dell’introduzione di Kaizen e che ci vorrà del tempo prima che la mentalità a esso associata si consolidi in HGC. Dobbiamo pertanto acquisire ulteriori esperienze pratiche e consolidare ed espandere la nostra conoscenza del Kaizen all’interno di HGC. Per tale motivo, all’inizio di maggio si è unito a noi André Cartier, uno specialista Kaizen con anni di esperienza nel settore, soprattutto in ambito formativo. In quanto parte della gestione del programma, ci supporta nell’ulteriore sviluppo del programma Kaizen per HGC.

Attualmente, io e André stiamo sviluppando un concetto di formazione Kaizen per HGC, al fine di approfondire ulteriormente la conoscenza di Kaizen nel team centrale, tra dirigenti e collaboratori. In una prima fase verrà formato il team centrale, per consentirgli di accompagnare e condurre professionalmente i workshop. Nella fase successiva, dirigenti e collaboratori parteciperanno ai training sul tema Kaizen. Le conoscenze di base sul Kaizen e sulla sua integrazione nella strategia di HGC sono state trasmesse nel corso degli ultimi mesi in vari workshop, in occasione di riunioni trimestrali, riunioni di gestione e conferenze sulla logistica. Inoltre, abbiamo già sviluppato un documento di formazione, inclusa una breve simulazione per i primi giorni da HGC, che verrà trasmessa ai nuovi collaboratori di HGC a partire da giugno.

In più, a mio avviso abbiamo ancora un potenziale di sviluppo nell’attuazione dei nuovi standard di processo. Nel workshop non vi è sempre tempo a sufficienza per una pianificazione pulita dell’implementazione e la sua pianificazione e implementazione nell’attività quotidiana rappresenta una sfida. L’obiettivo è quello di implementare al più presto il nuovo standard di processo con le soluzioni sviluppate nel workshop, in modo da poter concentrare nuovamente tutte le nostre energie sui nuovi temi del workshop.

In questo ambito, nonché nell’ambito della pianificazione e dell’implementazione dei workshop, André ci supporterà attivamente con la sua esperienza pluriennale. Non vedo l’ora di continuare a lavorare con lui e con tutto il team centrale Kaizen.

Finora il mio inizio da HGC è stato molto positivo. Prima ancora di assumere ufficialmente il mio incarico, ho avuto l’opportunità di contribuire al meeting Q+ sul tema Kaizen all’inizio di aprile. Già in quell’occasione ho potuto constatare l’apertura dei manager e le discussioni mi hanno mostrato la grande curiosità del team di gestione su come procedere con Kaizen in HGC.

Nel frattempo, ho completato gran parte del mio programma di inserimento. Lì ho conosciuto un nuovo settore con tante sfide interessanti. In particolare, ho incontrato ovunque dipendenti molto motivati che assicurano quotidianamente con grande impegno le prestazioni di HGC per i nostri clienti. Sono stato accolto a braccia aperte ovunque e ho imparato a conoscere anche le cose che ancora non funzionano in modo ottimale. Proprio questo dimostra quanto sia avanzata la cultura HGC, perché richiede molta fiducia.

Ho iniziato con il Kaizen in senso lato durante il mio primo incarico nell’industria aeronautica. La progettazione e l’ulteriore sviluppo delle linee di produzione includevano già molti metodi ed elementi del Kaizen, anche se allora non si chiamava così.

Ma ho conosciuto la vera forza del Kaizen nella manutenzione delle locomotive e dei carri merci di FFS Cargo. Grazie ai workshop Kaizen della durata di una settimana, siamo stati in grado di ridurre fino al 40% il tempo necessario per le attività analizzate e di realizzare molti miglioramenti ergonomici. Allo stesso tempo, ho sviluppato la gestione del personale e in generale delle officine secondo i principi Kaizen. Si tratta del cosiddetto Shopfloor-Management, che consente ai dirigenti di focalizzarsi meglio sui problemi da affrontare e sull’ulteriore sviluppo dei collaboratori.

Infine, ho anche progettato l’aspetto formativo del tema Kaizen presso la Divisione Trasporto Passeggeri. Partendo da singoli corsi esistenti, abbiamo elaborato un modello di formazione orientato alle fasi, in cui teoria, pratica ed esperienza si adattano e completano a vicenda. In questo periodo ho partecipato anche a due settimane di training Kaizen in Giappone, che non solo hanno ampliato le mie conoscenze, ma sono state altrettanto importanti per la comprensione culturale del Kaizen.

Il mio entusiasmo per il Kaizen riguarda due aspetti principali. Da un lato, sono affascinato dai suoi principi semplici ma molto efficaci. Anche semplicemente chiedendosi se un’attività rappresenti un valore aggiunto per il cliente, possiamo migliorare ogni giorno il nostro lavoro. E anche applicando altri principi Kaizen (come il Just-in-Time, ecc.), noterà sempre che le soluzioni risultanti sono incredibilmente semplici. Più di una volta mi sono chiesto come avremmo potuto lavorare in modo diverso in passato.

L’altro aspetto è l’importanza delle persone. I workshop Kaizen prevedono sempre che i collaboratori direttamente coinvolti nel processo lavorino insieme e in modo trasversale per trovare le soluzioni migliori. Mi fa sempre molto piacere sostenere le persone in questo processo e vedere come ampliano i loro orizzonti. Sebbene io possa contribuire con la metodologia Kaizen, la competenza e l’esperienza dei partecipanti sono indispensabili per il successo.

Ich sehe für die HGC sehr grosses Potenzial. Die Mission «Wir machen das Bauen einfach und effizient» ist beinahe ein Werbespruch für die Anwendung von Kaizen. Und unsere drei Werte «ich verantworte, ich bewege, ich vertraue» stellen die ideale Haltung dazu dar.

Ebenso sind die Macher-Mentalität der Mitarbeitenden und ihre Verbundenheit mit der Firma wichtige Grundlagen. Die bereits im ersten Jahr erzielten Ergebnisse sind dafür der beste Beweis.

Processo di ingresso/uscita soci

Eric Frauchiger

Il beneficio più importante del workshop in generale è stato il miglioramento dell’efficienza del processo. Nei 3 giorni di workshop siamo riusciti a rendere il processo più facile per il cliente e in futuro includeremo maggiormente le vendite. Molti documenti erano ancora fisicamente archiviati, in quanto il processo non era stato rivisto da molto tempo. Siamo riusciti a digitalizzarne una buona parte.

Grazie alla partecipazione proattiva di tutto il team dei workshop siamo riusciti a implementare alcuni miglioramenti. Poiché anche i dipendenti non direttamente coinvolti nel processo ci hanno sostenuto, siamo stati in grado di implementare meglio e più rapidamente i miglioramenti. Grazie all’approccio strutturato e alla metodologia Kaizen, in poco tempo abbiamo fatto grandi progressi.

Peter Aeschlimann

L’elaborazione congiunta di tutte le entità coinvolte fornisce una visione d’insieme e una comunicazione coordinata e forte nei confronti dei nostri clienti e le parti interessate di HGC.

Lo scambio aperto e il tracciamento dei processi sono fondamentali per ottenere la stessa visione. La chiave è la collaborazione tra i vari dipartimenti.

Daniel Schneider

Mi è tornato in mente il tema dei soci della cooperativa. Ora le informazioni al riguardo sono presentate in modo più chiaro e comprensibile in Sophia, ma anche sul sito web di HGC, e posso stampare direttamente il modulo pertinente e consegnarlo al cliente.

Grazie alla mappatura dei processi, le connessioni tra tutte le entità coinvolte (finanza, marketing, vendite, ecc.) sono diventate chiare e siamo riusciti a creare un’intesa comune. Inoltre, ora conosco molti colleghi della sede centrale che posso contattare in caso di domande.

Flussi di traffico a Crissier

Benoît Pelet

Cercare di smuovere le acque lavorando insieme. Ho potuto constatare che nel team c’era uno spirito aperto e dinamico con l’obiettivo di trovare delle soluzioni -> la collaborazione.

Il servizio personale conosce i problemi, perché li affronta ogni giorno. Tutti vogliono trovare la soluzione migliore. Questa collaborazione è aumentata grazie a un lavoro senza stress (al di fuori dell’attività di assistenza), lungo diversi giorni di riflessione. È lo stesso principio di invitare un cliente a visitare uno stabilimento o un ristorante... prendersi il tempo di vedere come stanno le cose e visualizzare insieme la stessa cosa.

Processo gara d’appalto 3.0

Urs Schneiter

Lo scambio con persone di regioni e dipartimenti diversi sul tema delle gare d’appalto è stato molto interessante per me. Le discussioni dedicate hanno presto dimostrato che il lavoro di candidatura pone a tutti le stesse sfide, ma gli approcci per risolverle sono completamente diversi.

Grazie al confronto nel workshop Kaizen sulla preparazione delle gare d’appalto, l’esame dettagliato delle fasi di lavoro e le discussioni sulla loro necessità e utilità, il nostro modo di esprimerci è cambiato da «dobbiamo» preparare le gare a «vogliamo» preparare le gare. Dopo tutto, la gara d’appalto è il segnale di partenza nel lungo cammino verso l’ordine di vendita. Questa è stata probabilmente la parte che mi ha colpito di più.

Con questo cambiamento di percezione, è stato anche chiaro a tutti gli interessati il nostro desiderio e bisogno di un nuovo processo standardizzato per le gare d’appalto, adattato al futuro e alla Vision 2025.

Ritengo che, soprattutto per un argomento così controverso come la preparazione delle gare d’appalto, la scomposizione delle fasi di lavoro e la successiva messa in discussione dei singoli dettagli, come richiesto dal Kaizen, sia l’approccio giusto per creare un processo uniforme e progressivo.

Gestione degli organigrammi

Marco Rohner

Grazie alla decisione di non mostrare più un organigramma disegnato, siamo diventati molto più efficienti. Questo ci fa risparmiare almeno 12 giorni di lavoro all’anno. Inoltre, ora siamo in grado di interrogare l’organigramma tramite Teams, il che aumenta enormemente la tempestività dei dati. Non vi sono più parallelismi.

È stato possibile eliminare i fogli di lavoro precedentemente esistenti per le modifiche all’organigramma delle persone. La preparazione automatica dell’organigramma da parte di Teams elimina la noiosa firma in altri programmi. Inoltre, Teams è direttamente collegato ai dati anagrafici dei dipendenti nella Active Directory. I dati della Active Directory sono molto più aggiornati, quindi lo è automaticamente anche l’organigramma e vi è un’unica fonte di dati, il che evita le parallelismi.