Au printemps 2021, le Conseil d’administration et la Direction de la HGC ont décidé d’introduire progressivement Kaizen. Depuis lors, 23 ateliers Kaizen (en mai 2022) ont été organisés en différents formats et différents lieux, accompagnés de l’équipe principale Kaizen composée de la direction du programme et de neuf promotrices et promoteurs Kaizen.

Nous nous trouvons actuellement dans la phase Kaizen Basic, au cours de laquelle des défis ponctuels sont abordés de manière ciblée dans les différents domaines. Comme le montre l’illustration ci-dessous, environ 185 collaborateurs ont déjà pu se familiariser avec la méthodologie Kaizen dans le cadre d’un ou plusieurs ateliers, soit environ un cinquième de l’effectif de la HGC.

Il convient d’ailleurs de relever qu’un nombre croissant de collaboratrices et collaborateurs utilise des mots clés tels que «muda» (gaspillage) et «gemba» (sur site) dans les échanges entre collègues. Les collaboratrices et collaborateurs de la HGC commencent à s’identifier à la philosophie de gestion japonaise.

En termes de réalisations concrètes obtenues au cours des derniers mois dans le cadre des ateliers organisés, citons par exemple la réduction du temps de traitement et de procédure du processus d’ouverture de compte, l’amélioration de la fluidité opérationnelle dans la succursale de Crissier grâce à la séparation des voies opérationnelles et à l’optimisation des marchandises stockées (voir illustration), ou encore la simplification et l’optimisation du processus d’entrée et de sortie pour les membres de la coopérative (voir illustration).

Toutes ces améliorations visent à faciliter la collaboration en interne, mais surtout à améliorer la qualité du service clientèle, fidèle à notre mot d’ordre «Nous rendons la construction simple et efficace.».

Dans le dernier numéro d’Inside de décembre 2021, nous avons mentionné la mise en place d’un outil de gestion des idées permettant aux collaborateurs de transmettre par voie numérique leurs idées de thèmes d’ateliers Kaizen («idée Kaizen») à l’équipe principale Kaizen. Entre-temps, une première version de notre pool d’idées Kaizen a été mise en œuvre sous la forme d’un formulaire en ligne sur la page Sophia spécifique à Kaizen, et est déjà régulièrement utilisée.

Pour permettre son évaluation directe par l’équipe principale, l’idée Kaizen ou le problème sous-jacent doit être décrit le plus précisément possible dans le formulaire. Une fois le formulaire envoyé, l’idée est examinée par l’équipe principale et un retour est donné dans les meilleurs délais à son auteur.

La page Sophia consacrée à Kaizen est accessible par le chemin d’accès «Mon HGC -> Kaizen», et offre une multitude d’informations supplémentaires sur le sujet. Il s’agit d’informations générales, telles que des termes techniques, et surtout de remarques et informations nouvelles pertinentes sur l’introduction du programme Kaizen au sein de la HGC.

Vous trouverez par exemple un aperçu des prochains ateliers Kaizen sous «Ateliers prévus». Ceux-ci sont également affichés (en couleur dorée) dans le calendrier HGC se trouvant sur la page d’accueil de Sophia. Des collaborateurs particulièrement intéressés par un sujet qui souhaiteraient apporter leur contribution ou participer à un atelier peuvent prendre contact directement avec le promoteur Kaizen responsable. Dans certains cas, une participation à l’atelier est encore possible. Les coordonnées de l’ensemble de l’équipe principale Kaizen (promotrices et promoteurs ainsi que responsables du programme Kaizen) se trouvent sous «Équipe principale Kaizen».

Ce fut une année intense, mais aussi particulièrement passionnante et instructive. Avant son introduction à la HGC, je connaissais les grandes lignes de Kaizen, mais je ne disposais d’aucune expérience pratique. Au cours de l’année dernière, j’ai beaucoup appris sur la philosophie Kaizen et sur la manière de l’appliquer en entreprise, notamment grâce aux échanges avec Patrick Heiz, notre premier conseiller Kaizen. En participant aux différents ateliers Kaizen, j’ai également appris à mieux connaître nos processus et, de manière plus générale, nos activités opérationnelles. J’apprécie la collaboration avec les différents collègues lors des ateliers, et en particulier l’analyse commune des problèmes, l’élaboration et la mise en œuvre de solutions dans le cadre des ateliers Kaizen. Je considère Kaizen comme un outil puissant et très efficace d’optimisation progressive de nos processus et de nos postes de travail, souvent vécus ou organisés de différentes manières au sein de la HGC, ainsi que d’harmonisation au sein de la HGC, grâce à la participation des collaborateurs impliqués dans les processus. Cette approche nous permet de devenir plus efficaces, d’être plus à l’écoute de la clientèle et de contribuer à la réalisation de nos objectifs stratégiques de l’Agenda 125. Par ailleurs, Kaizen nous permet de donner vie à notre culture d’entreprise et aux valeurs qui y sont définies – «je fais confiance, je fais bouger les choses, j’assume mes responsabilités» – en permettant aux collaborateurs participant à l’atelier de représenter leur service / fonction dans l’atelier, et de participer à l’élaboration d’une nouvelle solution en termes de processus, qui sera ensuite déployée toutes fonctions et tous sites confondus.

Au vu de ce que nous avons mis en place en l’espace d’un an, et des bons résultats obtenus lors de chaque atelier, je suis particulièrement satisfaite. Les ateliers permettent aux participants d’acquérir une meilleure compréhension globale du processus. Pour améliorer et développer un processus, il est indispensable de connaître les besoins et les défis des autres intervenants du processus.

Nous ne devons cependant pas perdre de vue que l’introduction de Kaizen commence à peine, et qu’il faudra du temps pour que l’état d’esprit de la HGC s’en imprègne. Nous devons donc acquérir encore plus d’expérience pratique et consolider et développer encore nos connaissances en matière de Kaizen au sein de la HGC. C’est pourquoi André Cartier, un spécialiste Kaizen disposant de nombreuses années d’expérience dans ce domaine, notamment en matière de formation, nous a rejoints début mai. En tant que membre de la direction du programme, il nous soutient dans le développement du programme Kaizen pour la HGC.

André et moi développons actuellement un concept de formation Kaizen pour la HGC, visant à approfondir les connaissances Kaizen, tant au sein de l’équipe principale que parmi les cadres et les collaborateurs. Nous commencerons par la formation de l’équipe principale, afin de pouvoir accompagner et organiser des ateliers de manière professionnelle. Dans un deuxième temps, les cadres dirigeants et les collaboratrices et collaborateurs recevront une formation sur le concept Kaizen. Ces derniers mois, les connaissances de base sur le Kaizen et son intégration dans la stratégie HGC ont été transmises dans le cadre de différents ateliers, notamment lors de réunions trimestrielles, de réunions de direction et de conférences logistiques. Par ailleurs, nous avons déjà élaboré des documents de formation ainsi qu’une courte simulation pour les journées d’initiation HGC, qui seront transmis aux nouveaux collaborateurs dès le mois de juin.

De plus, je pense que nous avons encore un potentiel de développement en termes de mise en œuvre des nouveaux standards de processus. Faute de temps, l’atelier ne permet pas toujours une planification impeccable de la mise en œuvre, alors que la planification et la mise en œuvre dans les affaires courantes représentent un véritable défi. L’objectif est de mettre en œuvre le nouveau standard de processus et les solutions élaborées lors de l’atelier le plus rapidement possible, afin de pouvoir ensuite nous concentrer à nouveau pleinement sur les nouveaux thèmes de l’atelier.

André nous fera profiter de sa longue expérience dans ce domaine, ainsi que dans le domaine de la planification et de l’organisation des ateliers. Je me réjouis d’ores et déjà de poursuivre notre collaboration avec lui et avec toute l’équipe Kaizen.

Jusqu’à présent, mon entrée chez HGC s’est fort bien présentée. Avant même ma prise de fonction officielle, j’ai pu participer à une contribution sur le thème Kaizen lors de la réunion Q⁺ début avril. J’ai déjà pu constater l’ouverture d’esprit des cadres dirigeants et les discussions m’ont montré combien l’équipe de direction est curieuse de voir comment va se poursuivre le processus Kaizen au sein de la HGC.

Entre-temps, j’ai réalisé la majeure partie de mon programme d’intégration. Cela m’a permis de découvrir un secteur nouveau pour moi, présentant de nombreux défis passionnants. Mais surtout, j’ai rencontré partout des collaborateurs très motivés, qui assurent chaque jour avec beaucoup d’engagement la performance de la HGC vis-à-vis de la clientèle. Par ailleurs, j’ai été accueilli partout de manière ouverte, et j’ai également pris connaissance des choses qui ne fonctionnent pas encore de manière optimale. Cela montre justement à quel point la culture de la HGC est avancée, car cela demande déjà une certaine confiance.

Je me suis familiarisé avec Kaizen au sens large dès mon premier emploi dans l’industrie aéronautique. La conception et le développement des lignes de production comportaient déjà de nombreux éléments et méthodes Kaizen, mais à l’époque, on ne les appelait pas ainsi.

Mais c’est dans la maintenance des locomotives et des wagons de marchandises chez CFF Cargo que j’ai véritablement découvert toute la force du concept Kaizen. Grâce à des ateliers Kaizen d’une semaine, nous avons pu réduire de jusqu’à 40 % le temps nécessaire aux activités considérées, tout en apportant de nombreuses améliorations ergonomiques. Parallèlement, j’ai élaboré la gestion des collaborateurs et des ateliers en général, selon les principes Kaizen. On parle dans ce cas de «shopfloor management», qui permet aux cadres dirigeants de mieux se concentrer sur les problèmes en suspens et sur le développement des collaborateurs.

Finalement, j’ai développé le thème Kaizen au sein de la division Transport de voyageurs, également au niveau de la formation. En partant de certains cours existants, nous avons mis en place un modèle de formation par paliers, dans lequel la théorie, la pratique et l’expérience se complètent de manière appropriée. À cette époque, j’ai suivi deux semaines de formation Kaizen au Japon, ce qui m’a non seulement permis d’élargir mes connaissances, mais qui a également contribué à ma compréhension culturelle du Kaizen.

Il compte deux aspects principaux. D’une part, ses principes simples, mais particulièrement efficaces me fascinent. Le simple fait de se demander si une activité apporte une valeur ajoutée à la clientèle nous permet déjà d’améliorer notre travail au quotidien. Et même en appliquant d’autres principes Kaizen (comme le «just in time», etc.), on est toujours frappé par la simplicité déconcertante des solutions qui en résultent. Plus d’une fois, je me suis demandé comment nous avions pu travailler autrement au préalable.

L’autre aspect est l’importance accordée à la personne. Dans les ateliers Kaizen, il s’agit toujours de faire en sorte que les collaboratrices et collaborateurs directement impliqué-e-s dans le processus trouvent ensemble les solutions optimales, tous départements confondus. J’éprouve toujours beaucoup de plaisir à soutenir les gens dans cette voie, et à les voir se dépasser. Car si je peux apporter la méthodologie Kaizen, les connaissances techniques et l’expérience des participant-e-s sont indispensables à la réussite.

Je pense qu’il a un très grand potentiel à la HGC. Le mot d’ordre «Nous rendons la construction simple et efficace» pourrait presque être un slogan publicitaire pour l’application du Kaizen. Et nos trois valeurs «j’assume mes responsabilités, je fais bouger les choses, je fais confiance» représentent l’attitude idéale pour y parvenir.

De même, l’esprit créateur des collaboratrices et collaborateurs et leur attachement à l’entreprise sont des bases importantes. Les résultats obtenus dès la première année en sont la meilleure preuve.

Processus d’entrée / sortie des membres

Eric Frauchiger

De manière générale, l’atelier m’a principalement apporté l’amélioration de l’efficacité du processus. Les trois jours d’atelier nous ont permis de rendre le processus plus convivial, et nous allons à l’avenir impliquer davantage le service des ventes. De nombreux documents étaient encore archivés physiquement, car le processus n’avait pas été revu depuis longtemps. Nous avons pu en numériser une grande partie.

Grâce à la participation proactive de toute l’équipe de l’atelier, nous avons pu mettre en œuvre certaines améliorations. Grâce à l’aide des collaborateurs non directement impliqués dans le processus, nous avons mieux pu mettre en œuvre les améliorations, et plus rapidement. L’approche structurée et la méthodologie Kaizen nous ont permis de réaliser de grands progrès en peu de temps.

Peter Aeschlimann

Le traitement commun avec tous les services impliqués apporte une vision globale et garantit une communication coordonnée et forte avec la clientèle comme avec les participants à la HGC.

La franchise dans l’échange et l’enregistrement des processus sont très importants pour obtenir une même vision. Cela ne va pas sans collaboration entre les différentes divisions.

Daniel Schneider

Le thème des membres de la coopérative a regagné en actualité. Les informations à ce sujet sont désormais présentées de manière plus claire et plus compréhensible dans Sophia, mais aussi sur le site Internet de la HGC, et je peux directement imprimer le formulaire correspondant et le remettre au client.

Grâce à la cartographie des processus, les relations entre tous les services concernés (finances, marketing, vente, etc.) sont désormais plus claires, et nous avons pu assurer une compréhension commune. De plus, je connais désormais de nombreux collègues de la centrale, que je peux contacter si j’ai des questions.

Atelier Kaizen «Voies opérationnelles à Crissier»

Benoît Pelet

Essayer de faire bouger les choses en travaillent ensemble. J’ai pu constater que dans l’équipe, l’esprit était ouvert et dynamique afin de trouver des solutions -> la coopération.

Le personnel connait les problèmes, car ils y sont confrontés tous les jours. Chacun souhaite trouver la meilleure solution. Grâce à un travail sans stress (hors activité de service), sur plusieurs jours de réflexion, cette coopération est augmentée. C’est le même principe que d’inviter un client à une visite d’usine ou au restaurant… prendre le temps de poser les choses et visualiser ensemble la même chose.

Processus Soumission 3.0

Urs Schneiter

L’échange avec des personnes de différentes régions et de différentes divisions sur le thème de la soumission m’a apporté énormément. Les discussions engagées ont rapidement montré que le travail du processus Soumission pose les mêmes défis à tous, mais avec des approches de solution sont totalement différentes.

En nous penchant sur la création de soumissions lors de l’atelier Kaizen, en examinant en détail les étapes de travail, et en discutant de leur nécessité et de leur utilité, notre façon de nous exprimer est passée de «nous devons» créer des soumissions à «nous voulons» créer des soumissions. La soumission est en effet le signal de départ sur le long chemin qui mène à l’ordre de vente. C’est sans doute ce qui m’a le plus impressionné.

Avec ce changement de perception, il était également clair pour tous les participants que nous voulions et avions besoin pour cela d’un nouveau processus de soumission standardisé, tourné vers l’avenir et vers la Vision 2025.

Je pense que pour un sujet aussi controversé que l’élaboration des soumissions, la décomposition des étapes de travail, suivie d’une remise en question de chaque détail, comme l’exige Kaizen, constitue la bonne approche pour créer un processus d’avenir cohérent.

Processus Gestion des organigrammes

Marco Rohner

Nous sommes devenus beaucoup plus efficaces en décidant de ne plus mettre à disposition un organigramme dessiné des personnes. Cela nous permet d’économiser au moins 12 jours de travail par an. En outre, nous sommes désormais en mesure de consulter l’organigramme auprès des équipes, ce qui augmente considérablement l’actualité des données. Nous n’avons plus de doublons.

Les feuilles de route qui existaient jusqu’à présent pour les modifications de l’organigramme des personnes ont pu être éliminées. Grâce à la préparation automatique de l’organigramme dans Teams, l’obtention fastidieuse de visas dans d’autres programmes n’est plus nécessaire. En outre, Teams est directement connecté aux données de base des collaborateurs dans Active Directory. Les données dans l’Active Directory sont beaucoup plus actuelles, l’organigramme est donc automatiquement à jour et il n’y a qu’une seule source de données, ce qui évite les doublons.