Im Frühling 2021 entschieden sich der Verwaltungsrat und die Direktion der HGC zu einer schrittweisen Einführung von Kaizen. Seither wurden in Begleitung des Kaizen-Kernteams, bestehend aus der Programmleitung und neun Kaizen-Promoters, bereits 23 Kaizen-Workshops (Stand Mai 2022) in verschiedenen Formaten und an unterschiedlichen Standorten durchgeführt.

Aktuell befinden wir uns in der Kaizen Basic-Phase, in der gezielt punktuelle Herausforderungen in den verschiedenen Bereichen angegangen werden. Wie der nachstehenden Abbildung zu entnehmen ist, konnten mit der Kaizen-Methodik insgesamt bereits ca. 185 Mitarbeitende in einem oder mehreren Workshops erreicht werden, was rund einem Fünftel der HGC-Belegschaft entspricht.

Es fällt denn auch auf, dass Schlagworte wie Muda (Verschwendung) und Gemba (am Ort des Geschehens) bei immer mehr Mitarbeitenden im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen zum Einsatz kommen. Die HGC-Mitarbeitenden beginnen, sich mit dem Gedankengut der japanischen Managementphilosophie zu identifizieren.

Als Beispiele für konkrete, in den letzten Monaten im Rahmen der durchgeführten Workshops erzielte Erfolge können z. B. die Verkürzung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeit des Kundeneröffnungsprozesses, die Verbesserung des Verkehrsflusses in der Verkaufsstelle Crissier durch Entflechtung der Verkehrswege und Optimierung der eingelagerten Waren (vgl. Abbildung) oder die Vereinfachung und Optimierung des Ein- und Austrittsprozesses für Genossenschaftsmitglieder (vgl. Abbildung) angeführt werden.

All diese Verbesserungen sollen die Zusammenarbeit intern erleichtern, aber insbesondere auch die Servicequalität für den Kunden erhöhen, getreu unserer Mission «Wir machen das Bauen einfach und effizient.»

In der letzten Inside-Ausgabe von Dezember 2021 haben wir darüber berichtet, dass wir dabei sind, ein Ideenmanagement-Tool aufzubauen, über welches die Mitarbeitenden ihre Ideen für Kaizen-Workshopthemen (Kaizen-Idee) dem Kaizen-Kernteam auf digitalem Wege übermitteln können. Eine erste Version unseres Kaizen-Ideenpools wurde in der Zwischenzeit in Form eines Onlineformulars auf der Sophia-Seite zu Kaizen umgesetzt und wird mittlerweile bereits regelmässig benutzt.

Die Kaizen-Idee bzw. das zugrundeliegende Problem sollen im Formular so genau wie möglich beschrieben werden, um eine direkte Beurteilung durch das Kernteam zu ermöglichen. Nach Versand des Formulars wird die Idee im Kernteam geprüft und dem Ideengeber zeitnah eine Rückmeldung gegeben.

Die Sophia-Seite zu Kaizen kann über den Bereich «Meine HGC -> Kaizen» aufgerufen werden und bietet eine Fülle an weiteren Informationen rund um das Thema Kaizen. Dies beinhaltet generelle Informationen, z. B. zu Fachbegriffen, sowie insbesondere alle relevanten Hinweise und News zur Einführung des Kaizen-Programms bei der HGC.

So findet sich beispielsweise unter «Geplante Workshops» eine Übersicht der nächsten im Bereich Kaizen geplanten Workshops. Diese werden gleichzeitig (in goldener Farbe) im HGC-Kalender auf der Sophia-Startseite angezeigt. Wenn sich Mitarbeitende für ein Thema speziell interessieren und dazu einbringen oder sogar an einem Workshop teilnehmen wollen, können sie direkt mit dem verantwortlichen Kaizen-Promoter Kontakt aufnehmen. Unter Umständen ist eine Teilnahme am Workshop noch möglich. Die Kontaktdaten des gesamten Kaizen-Kernteams (Kaizen-Promoters und -Programmleitung) sind unter «Kaizen-Kernteam» zu finden.

Es war ein intensives, aber auch sehr spannendes und lehrreiches Jahr. Vor dessen Einführung bei der HGC kannte ich Kaizen in den Grundzügen, hatte jedoch noch keine praktische Erfahrung damit gesammelt. Im letzten Jahr habe ich, u. a. im Austausch mit unserem anfänglichen Kaizen-Berater Patrick Heiz, viel über die Kaizen-Philosophie und wie man diese im Unternehmen anwendet, gelernt. Durch die Teilnahme an den verschiedenen Kaizen-Workshops habe ich zudem unsere Prozesse und generell unser operatives Geschäft besser kennengelernt. Ich schätze die Zusammenarbeit mit den verschiedenen, an den Workshops teilnehmenden Arbeitskolleginnen und -kollegen und dabei insbesondere die gemeinsame Problemanalyse, Lösungserarbeitung und -umsetzung in den Kaizen-Workshops. Kaizen erachte ich als mächtiges und sehr wirkungsvolles Tool, um unsere in der HGC oft unterschiedlich gelebten bzw. organisierten Prozesse und Arbeitsplätze unter Einbezug der prozessbeteiligten Mitarbeitenden Schritt für Schritt zu optimieren und innerhalb der HGC zu harmonisieren. Auf diese Weise können wir effizienter werden sowie kundenorientierter arbeiten und zur Erreichung unserer strategischen Ziele der Agenda 125 beitragen. Ebenso erwecken wir unsere Unternehmenskultur und die darin definierten Werte «ich vertraue, ich bewege, ich verantworte» mit Kaizen zum Leben, indem die am Workshop teilnehmenden Mitarbeitenden befähigt werden, ihre Abteilung / Funktion im Workshop zu vertreten und an einer neuen Prozesslösung mitzuarbeiten, die anschliessend funktions- und standortübergreifend ausgerollt wird.

Wenn wir betrachten, was wir innert Jahresfrist aufgebaut haben und welch’ guten Ergebnisse in den Workshops jeweils erzielt werden konnten, bin ich sehr zufrieden. Die Workshops helfen den Teilnehmern, ein besseres und ganzheitlicheres Prozessverständnis zu erlangen. Die Bedürfnisse und Herausforderungen der anderen Prozessbeteiligten zu kennen, ist eine Grundbasis dafür, einen Prozess verbessern und weiterentwickeln zu können.

Wir dürfen aber nicht vergessen, dass wir mit der Einführung von Kaizen immer noch relativ am Anfang stehen und es seine Zeit dauern wird, bis sich die damit verbundene Denkweise in der HGC etabliert. So müssen wir weitere Praxiserfahrung sammeln und unser Wissen zu Kaizen innerhalb der HGC festigen und ausbauen. Aus diesem Grund ist André Cartier, ein Kaizen-Spezialist mit jahrelanger Erfahrung auf dem Gebiet, insbesondere auch im Bereich Ausbildung, per Anfang Mai zu uns gestossen. Als Teil der Programmleitung unterstützt er uns in der Weiterentwicklung des Kaizen-Programms für die HGC.

André und ich sind momentan dabei, ein Kaizen-Trainingskonzept für die HGC zu entwickeln, um das Wissen zu Kaizen im Kernteam, bei Führungskräften und Mitarbeitenden weiter zu vertiefen. In einem ersten Schritt wird das Kernteam geschult, um dieses zu einer professionellen Begleitung und Durchführung von Workshops zu befähigen. In einem nächsten Schritt sollen Führungskräfte und Mitarbeitende Trainings zum Thema Kaizen erhalten. Grundkenntnisse zum Thema Kaizen sowie dessen Einbettung in die HGC-Strategie wurden in den vergangenen Monaten im Rahmen von verschiedenen Workshops bei u. a. Quartalsmeetings, Führungsmeetings und Logistikkonferenzen vermittelt. Des Weiteren haben wir bereits eine Schulungsunterlage inkl. kurzer Simulation für die HGC-Startertage erarbeitet, welche ab Juni den neuen HGC-Mitarbeitenden vermittelt wird.

Darüber hinaus haben wir aus meiner Sicht auf jeden Fall noch Entwicklungspotenzial bei der Implementierung der neuen Prozessstandards. Im Workshop bleibt nicht immer genug Zeit für eine saubere Planung der Implementierung und deren Planung und Umsetzung im Tagesgeschäft stellt eine Herausforderung dar. Ziel ist es, dass wir den neuen Prozessstandard mit den im Workshop erarbeiteten Lösungen möglichst zeitnah umsetzen, um sich danach wieder mit voller Kraft auf neue Workshopthemen konzentrieren zu können.

Hier sowie im Bereich der Workshopplanung und -durchführung wird uns André mit seiner langjährigen Erfahrung tatkräftig unterstützen. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit ihm und dem gesamten Kaizen-Kernteam.

Den Einstieg bei der HGC habe ich bisher sehr positiv erlebt. Ich durfte bereits vor meinem offiziellen Stellenantritt, am Q⁺-Meeting von Anfang April, einen Input zum Thema Kaizen mitgestalten. Schon da habe ich die Offenheit der Führungskräfte erlebt und die Diskussionen haben mir die grosse Neugier der Führungscrew auf das weitere Vorgehen von Kaizen bei der HGC aufgezeigt.

Inzwischen habe ich den grössten Teil meines Einarbeitungsprogramms absolviert. Dabei habe ich eine mir neue Branche mit vielen spannenden Herausforderungen kennengelernt. Vor allem aber habe ich überall sehr motivierte Mitarbeitende kennengelernt, die täglich mit viel Engagement die Leistung der HGC gegenüber unseren Kunden sicherstellen. Ich wurde zudem überall offen empfangen und habe auch von den Dingen erfahren, die noch nicht optimal laufen. Gerade das zeigt, wie weit die HGC-Kultur ist, denn dazu ist schon viel Vertrauen notwendig.

Begonnen habe ich mit dem Kaizen im weitesten Sinne schon in meiner ersten Stelle in der Flugzeugindustrie. Die Gestaltung und Weiterentwicklung von Fertigungslinien haben bereits viele Methoden und Elemente von Kaizen enthalten, allerdings wurde das damals nicht so genannt.

Die wahre Stärke von Kaizen habe ich dann aber in der Instandhaltung von Lokomotiven und Güterwagen bei der SBB Cargo kennengelernt. Mit Kaizen-Workshops von einer Woche Dauer konnten wir die benötigte Zeit für die betrachteten Tätigkeiten um bis zu 40 % senken und dabei auch viele ergonomische Verbesserungen realisieren. Parallel dazu habe ich die Führung der Mitarbeitenden und der Werkstätten generell nach den Kaizen-Prinzipien aufgebaut. Dabei spricht man vom sogenannten Shopfloor-Management, welches den Führungskräften erlaubt, besser auf die anstehenden Probleme und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu fokussieren.

Schlussendlich habe ich dann bei der Division Personenverkehr das Thema Kaizen auch auf der Ausbildungsseite gestaltet. Ausgehend von einzelnen bestehenden Kursen haben wir ein stufenorientiertes Ausbildungsmodell aufgebaut, bei dem Theorie, Praxis und Erlebnis sich passend ergänzen. In diese Zeit fielen auch meine beiden Kaizen-Trainingswochen in Japan, die nicht nur mein Wissen erweitert haben, sondern gleichermassen für das kulturelle Verständnis von Kaizen wichtig waren.

Meine Begeisterung für Kaizen beinhaltet zwei Hauptaspekte. Einerseits faszinieren mich die einfachen, aber sehr wirkungsvollen Prinzipien. Bereits mit der einfachen Frage, ob eine Tätigkeit für den Kunden einen Mehrwert darstellt, können wir unsere Arbeit täglich verbessern. Und auch bei der Anwendung von weiteren Kaizen-Prinzipien (wie Just-in-Time etc.) fällt immer wieder auf, dass die dadurch entstehenden Lösungen verblüffend einfach sind. Mehr als einmal habe ich mich dabei gefragt, wie wir in der Vergangenheit je anders arbeiten konnten.

Der andere Aspekt ist die Wichtigkeit des Menschen. In Kaizen-Workshops geht es immer darum, dass die direkt im Prozess tätigen Mitarbeitenden gemeinsam und über Abteilungsgrenzen hinweg die optimalen Lösungen finden. Es bereitet mir immer wieder grosse Freude, die Menschen dabei zu unterstützen und zu sehen, wie sie über sich hinauswachsen. Denn die Kaizen-Methodik kann ich zwar einbringen, das Fachwissen und die Erfahrung der Teilnehmenden sind aber unverzichtbar für den Erfolg.

Ich sehe für die HGC sehr grosses Potenzial. Die Mission «Wir machen das Bauen einfach und effizient» ist beinahe ein Werbespruch für die Anwendung von Kaizen. Und unsere drei Werte «ich verantworte, ich bewege, ich vertraue» stellen die ideale Haltung dazu dar.

Ebenso sind die Macher-Mentalität der Mitarbeitenden und ihre Verbundenheit mit der Firma wichtige Grundlagen. Die bereits im ersten Jahr erzielten Ergebnisse sind dafür der beste Beweis.

Prozess Ein- und Austrittsprozess Mitglieder

Eric Frauchiger

Der wichtigste Nutzen des Workshops war allgemein die Effizienzsteigerung im Prozess. Wir konnten in den 3 Tagen Workshop den Prozess kundenfreundlicher gestalten und werden in Zukunft den Verkauf mehr miteinbeziehen. Viele Dokumente wurden noch physisch abgelegt, da der Prozess seit längerer Zeit nicht mehr überarbeitet wurde. Wir konnten einen grossen Teil digitalisieren.

Durch die proaktive Mitarbeit des gesamten Workshop-Teams konnten wir einige Verbesserungen umsetzen. Da uns auch Mitarbeitende, welche nicht direkt im Prozess involviert waren, unterstützt haben, konnten wir die Verbesserungen besser und schneller umsetzen. Durch das strukturierte Vorgehen und die Kaizen-Methodik haben wir in kurzer Zeit grosse Fortschritte erzielt.

Peter Aeschlimann

Die gemeinsame Bearbeitung mit allen involvierten Stellen gibt eine Gesamtsicht und eine koordinierte und starke Kommunikation gegenüber unseren Kunden sowie den Beteiligten der HGC.

Der offene Austausch und das Aufzeichnen der Prozesse sind sehr wichtig, um dieselbe Sicht zu erhalten. Der Schlüssel dazu ist die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.

Daniel Schneider

Das Thema Genossenschafter wurde mir wieder mehr in Erinnerung gerufen. Die Informationen dazu sind nun im Sophia, aber auch auf der HGC-Website übersichtlicher und verständlicher dargestellt und ich kann das entsprechende Formular direkt ausdrucken und dem Kunden abgeben.

Durch das Prozessmapping wurden die Zusammenhänge zwischen allen beteiligten Stellen (Finanzen, Marketing, Verkauf etc.) klar und wir konnten ein gemeinsames Verständnis schaffen. Zudem kenne ich nun viele Kolleginnen und Kollegen aus der Zentrale, die ich bei entsprechenden Fragen kontaktieren kann.

Prozess Verkehrsfluss Crissier

Benoît Pelet

Dass wir versuchen, Dinge gemeinsam zu bewegen. Das Team ist sehr offen und dynamisch an die Erarbeitung von Lösungen herangegangen -> Zusammenarbeit.

Die Mitarbeitenden kennen die Probleme, denn sie werden jeden Tag mit ihnen konfrontiert. Jeder möchte die beste Lösung finden. Dank des stressfreien Arbeitens (ausserhalb der normalen Öffnungszeiten) und nach mehreren Tagen der Reflexion ist diese Zusammenarbeit noch stärker geworden. Es ist dasselbe Prinzip, wie wenn man einen Kunden zu einem Werksbesuch oder ins Restaurant einlädt... man nimmt sich Zeit für eine Bestandsaufnahme und erarbeitet eine gemeinsame Vision.

Prozess Submission 3.0

Urs Schneiter

Der Austausch mit Personen aus verschiedenen Regionen und unterschiedlichen Abteilungen zum Thema Submission war für mich sehr interessant. In engagiert geführten Diskussionen zeigte sich bald, die Submissionsarbeit stellt an alle die gleichen Herausforderungen, die Lösungsansätze sind allerdings vollkommen unterschiedlich.

Durch die Auseinandersetzung im Kaizen-Workshop mit der Erstellung von Submissionen, dem detaillierten Betrachten der Arbeitsschritte und Diskussionen, ob diese auch nötig und sinnvoll sind, veränderte sich unsere Ausdrucksart von ’wir müssen’ Submissionen erstellen, zu ’wir wollen’ Submissionen erstellen. Ist doch die Submission der Startschuss auf dem langen Weg zum Verkaufsauftrag. Das war für mich wohl der Teil, welcher mich am meisten beeindruckt hat.

Mit dieser veränderten Wahrnehmung war auch allen Beteiligten klar, dass wir hierfür einen standardisierten, auf die Zukunft und Vision 2025 angepassten neuen Prozess für Submissionen wollen und benötigen.

Ich finde, dass gerade für ein so kontroverses Thema wie die Submissionserstellung die Zerlegung der Arbeitsschritte und anschliessende Infragestellung der einzelnen Details, wie durch Kaizen verlangt, der richtige Ansatz zur Schaffung eines einheitlichen und fortschrittlichen Prozesses sind.

Prozess Management von Organigrammen

Marco Rohner

Wir wurden durch den Entscheid, kein gezeichnetes Personenorganigramm mehr zur Verfügung zu stellen, viel effizienter. Dies spart uns mind. 12 Personentage jährlich ein. Ausserdem sind wir jetzt in der Lage, das Organigramm über Teams abzufragen, was die Aktualität der Daten enorm steigert. Es werden keine Doppelspurigkeiten mehr getätigt.

Die bisher vorhandenen Laufblätter für Änderungen am Personenorganigramm konnten eliminiert werden. Durch die automatische Aufbereitung des Organigramms durch Teams entfällt das mühsame Abzeichnen in anderen Programmen. Ausserdem ist Teams direkt mit den Mitarbeiterstammdaten im Active Directory verknüpft. Die Daten im Active Directory sind viel aktueller, dadurch ist auch automatisch das Organigramm aktuell und es gibt nur eine Quelle für Daten, wodurch Doppelspurigkeiten vermieden werden.