Welcome, Marc Schega!

Deutschsprachige Menschen sind bekannt für ihre direkte, forsche Art. Folgt nun auf den ruhigen, zurückhaltenden Rocker Alfred der provokative Punk Marc?

Eine sehr gute Frage. Ähnlich, wie die Schweiz sehr divers ist, so ist es auch in Deutschland. Und hier die Vorwarnung: Ich komme aus dem Rheinland. Die Rheinländer sind ein sehr direktes Volk, und das bin ich auch. Man wird mich also als sehr direkten Menschen kennen lernen. Ich bin aber auch sehr kritikfähig. Ich habe es mir über die Jahre angewöhnt, mehr zuzuhören als lauthals, provokativ und allzu forsch zu sein. Was ich allerdings nicht mag, ist dieses hintenherum Lavieren. Wenn ich etwas sehe, dann spreche ich es direkt an, möglichst neutral und emotionslos.

Was kann man von dir als Vorgesetztem und Arbeitskollegen erwarten?

Mir ist ein gutes Arbeitsklima sehr wichtig; wir verbringen sehr viel Zeit in der Firma. Wir haben spannende Projekte bei der HGC, und nur über eine gute Zusammenarbeit und mit Teamspirit schaffen wir es, die vielen Herausforderungen zu meistern. Was kann ich dazu beitragen? Ein offenes Ohr für die Anliegen meiner Mitarbeitenden; ein offenes Herz, wenn es mal klemmt, und auch mal Fünfe gerade sein lassen. Am Ende des Tages geht es darum, dass wir zusammen etwas bewegen wollen. Und dazu gehört auch der persönliche Austausch. Beim Feierabend ein Bier trinken gehen, auch privat einmal etwas unternehmen. Wie es bei HGC funktioniert, muss sich noch herausstellen. In meinen bisherigen Positionen konnte ich das jeweils mit meinen Arbeitskollegen gut gestalten, und so bin ich optimistisch, dass ich das auch hier wieder hinbekomme.

Wie würdest du dich charakterisieren?

Ich bin neugierig und mag Menschen. Ich bin kritikfähig, im Sinne von sich verändern und sich entwickeln, wenn es um die Sache geht. Bei persönlichen Angriffen wehre ich eher mal ab. Manchmal bin ich vielleicht zu direkt. Das kann je nach Spielart gut oder nicht gut wahrgenommen werden vom Gegenüber. Aber so wie ich gerne von anderen hören möchte, wenn sie mit etwas nicht zufrieden sind und etwas verändern wollen, so versuche ich, das auch möglichst direkt, aber gerecht rüberzubringen.

Was verdirbt dir die gute Laune?

Unehrlichkeit. Ich bin Optimist, und solange ich nicht eines Besseren belehrt werde, versuche ich immer, das Gute zu sehen. Für mich ist das Glas halb voll und nicht halb leer. Aber wenn ich merke, dass man versucht, mich zu hintergehen, oder man mich belügt, dann ist das Vertrauen gebrochen –  und das verdirbt mir die gute Laune.

Dein vorheriger Arbeitgeber, die Schweiter Technologies AG, ist ein global tätiges, börsenkotiertes Unternehmen mit 4400 Mitarbeitenden. Was war der Grund für den Wechsel zu unserer deutlich kleineren Schweizer Genossenschaft?

Für mich ist nicht die Grösse entscheidend, sondern die Aufgaben. Ich habe bei HGC die Möglichkeit erhalten, als CFO und Teil der Direktion Dinge zu bewegen, die ich in meinen bisherigen Jobs nur am Rande mitbegleiten durfte. In meinen bisherigen beruflichen Positionen hatte ich eher eine vorbereitende Rolle, während ich hier Dinge wirklich umsetzen kann –  und das reizt mich. Die HGC hat eine sehr schöne Grösse und ist auf dem Weg, Marktführer zu werden. In bestimmten Bereichen sind wir das schon, und an den anderen wollen wir arbeiten. Das heisst: mit einer klaren Strategie wachsen, uns geografisch ausbreiten, noch näher zum Kunden kommen. Wie können wir das Wachstum mit unseren Ressourcen gestalten und uns weiterentwickeln? Wir haben so viele spannende Aufgaben, dass es mir, so glaube ich, in den nächsten Monaten und Jahren nicht langweilig werden wird.

Hand aufs Herz: Was hast du vor zwei Jahren von der HGC gewusst?

Wenn ich ehrlich bin: Wenig bis nichts. Ich dachte aber bereits damals schon, dass HGC ein guter Arbeitgeber sein muss. Ich kannte Martin Tobler bereits – er hat früher auch bei Schweiter gearbeitet. Als er dann zur HGC gewechselt ist, zuerst als CSO und später zum CEO befördert wurde, wusste ich: Das ist ein gutes Unternehmen!

Was sind für deine Arbeit als CFO die grossen Unterschiede zwischen einer Aktiengesellschaft und einer Genossenschaft?

Ich denke, dass ich hier in der Genossenschaft weniger im Dialog mit Investoren bin –  respektive mit dem Genossenschaftern –  wenn es um unsere Finanzen geht. Von daher ist der kurzfristige Erfolgsdruck, den Aktionären immer mehr auszuschütten, hier etwas geringer. Unsere Genossenschafter verlangen zu Recht, dass sie möglichst günstig bei uns einkaufen können, wir eine gute Leistung erbringen und dass wir ihnen Mehrwert bieten. Parallel hierzu müssen wir schauen, dass wir die Genossenschaft auf ein solides, nachhaltig orientiertes Fundament stellen und dieses bewahren. Dazu müssen die notwendigen Mittel erwirtschaftet werden, um in unsere Zukunft zu investieren. Dazu bedarf es Gewinn, den wir nicht komplett ausschütten, sondern reinvestieren wollen. Wir werden jedoch immer einen grossen Teil unseres Gewinns an unsere Genossenschafter zurückführen – sei es durch gute Zahlungskonditionen, Rabatte, Umsatzrückvergütungen oder andere Leistungen. Die Gemeinsamkeit mit einer Aktiengesellschaft ist die Ausrichtung auf unsere Stakeholder –  mit dem Unterschied, dass wir als Genossenschaft eher langfristig orientiert sind.

… zwischen einem Produktionsbetrieb und einem Händler?

Die Gemeinsamkeit ist sicherlich, dass es ein gutes Verständnis für die Firma und die Materie braucht. Vom Lagermitarbeiter über den Innen- und Aussendienst bis hin zum Verwaltungsrat, vom Lernenden bis zum langjährigen Mitarbeiter. Nur wenn wir alle an einem Strang ziehen und miteinander sprechen, werden wir Erfolg haben. Der grosse Unterschied ist: In einer Produktion, da dampft es, da macht es, da tut es. Das sehe ich bei uns natürlich auch zum Beispiel in der Logistik, wenn die Stapler und LKWs hin und her rasen, um unsere Kunden zu bedienen.

Der Grossteil von uns Mitarbeitenden hat seine Wurzeln im handwerklichen, praktischen Bereich. Wo liegt die Faszination in der Finanzbuchhaltung?

Also jeder, der sagt, dass Finanzen langweilig sind, der hat wahrscheinlich noch nie im Finanzbereich gearbeitet. Die Zahlen alleine mögen trocken wirken, aber die Aufgabe von mir und meinem Team ist es, die Zahlen zum Sprechen zu bringen. In meiner Position und auch bei den Stationen vorher ist das eine sehr breit gefächerte Disziplin. Da geht es zum Teil um sehr strategische Themen: Wie können wir organisch wachsen? Mit welchen Akquisitionen können wir unser bestehendes Geschäft optimal ergänzen? Wie können wir uns besser für die Herausforderungen von morgen rüsten? Daneben bearbeite ich Themen wie: Wie hoch sollen die Lagerbestände sein? Wie können wir die Zahlungskonditionen optimieren? Wie finanzieren wir das angestrebte Wachstum? Wie viel Fremdkapital brauchen wir? Was können wir optimieren, um die Profitabilität zu steigern? Es ist ein komplexes und sehr kurzweiliges Themengebiet, und es ändert sich laufend. Ich hatte noch nie ein Jahr, in welchem ich den gleichen Job gemacht habe wie das Jahr davor. Was immer bleibt, sind die Jahresabschlüsse, die Quartals- oder Monatsabschlüsse. Das ist die Routine und mein «Brot und Butter»-Geschäft.

Man sagt, die Finanzabteilung sei in jeder Firma die einflussreichste. Was ist deine Meinung dazu?

Ich wünschte, das wäre so! (lacht) Nein, Spass beiseite. Die Finanzabteilung hat sicherlich eine ganz wichtige und zentrale Funktion, doch entscheidend  sind die enge Abstimmung und die laufende Kommunikation zwischen den verschiedenen Standorten und Abteilungen. Man kann nicht am Hauptsitz in Zürich sitzen und sagen: So funktioniert die Welt! Es ist immer ein Miteinander, und so müssen sich beispielsweise Verkauf, Einkauf, Logistik und Finanzen eng abstimmen, wenn es um das Thema Lagerbewirtschaftung geht. Oder nehmen wir ein anderes klassisches Beispiel: Wenn es um die Gestaltung von Zahlungskonditionen geht, hat der Verkauf typischerweise einen anderen Blickwinkel als das Kreditmanagement: Während der Verkäufer primär die Chancen sieht und gerne grosszügiger gegenüber dem Kunden wäre, sieht der Kreditmanager eher das Risiko und wäre gerne strenger. Es ist eine Balance, die gefunden werden will, damit wir nicht zu sehr in die eine oder andere Richtung kippen. Hier sehe ich mich –  zusammen mit meinen Direktionskollegen –  als Moderator. Unsere Strategie ist auf nachhaltiges, profitables Wachstum ausgerichtet. Die Finanzabteilung leistet hierzu einen wesentlichen Beitrag, indem wir durch unsere Analysen Entscheidungsgrundlagen vorbereiten, Optimierungen evaluieren und begleiten, Risiken managen und die Finanzierung der geplanten Investitionen in bestehende und neue Standorte sicherstellen.

Hast du Ziele oder Vorgaben als CFO bekommen, welche du uns verraten kannst?

Grundsätzlich setzt der Verwaltungsrat die übergeordneten Ziele –  zum Beispiel in welche Richtung sich die Genossenschaft entwickeln soll. Die Direktion ist für die Umsetzung der Vorgaben verantwortlich und kommt regelmässig zusammen, um sich abzustimmen. Mir fällt aber kein spezielles Ziel ein, welches alles überschreibt und die nächsten fünf bis zehn Jahre gilt. Natürlich gibt es konkrete Projekte, die wir verfolgen. Wir haben beispielsweise im Jahr 2024 das 125-Jahre-Jubiläum, und die Fragen, die wir uns stellen –  und hoffentlich auch die richtigen Antworten finden –  sind: Wie können wir die nächsten 125 Jahre erfolgreich sein? Wo wollen und können wir noch näher an den Kunden kommen – über neue Verkaufsstellen oder über den Ausbau und die Renovation bestehender Verkaufsstellen? Wo können wir Unternehmen dazu erwerben, damit wir unser Sortiment erweitern oder neue digitale Dienste anbieten können? Das sind konkret drei super Aufgaben, welche sich aus der übergeordneten Frage ableiten: Wie können wir die HGC fit für die Zukunft machen?

Testfrage: Wie lautet unsere Mission?

(Ohne jedes Zögern): Wir machen das Bauen einfach und effizient!

Welches sind unsere Werte?

(Ebenso schnell): Ich vertraue, ich bewege, ich verantworte!

Dafür bekommst du eine glatte 6. 
Dein Vorgänger war 38 Jahre in unserer Firma. Wie lange wirst du bei uns bleiben?

Ich werde dieses Jahr 45, das  38-Jahre-Dienstjubiläum meines Vorgängers werde ich demnach nicht erreichen. Aber mein Ziel ist ein langfristiges Engagement. Mir gefällt der Gedanke, die nächsten 10, 15, vielleicht auch 20 Jahre erfolgreich bei der HGC zu arbeiten und meinen Beitrag zur Weiterentwicklung zu leisten, um dann die guten Leistungen der Pensionskasse in Anspruch zu nehmen und mich in den wohlverdienten Ruhestand zu verabschieden.

(22.6.22 DZ)